Mijn ontdekking
over leiderschap
Waarom goedbedoeld leiderschap
onbedoeld
eigenaarschap ondermijnt
IN HET KORT
Veel leiders nemen — vanuit betrokkenheid — onbedoeld verantwoordelijkheid over van professionals.
Daardoor komt eigenaarschap minder vanzelf bij het team te liggen, vertraagt besluitvorming en neemt de druk op leiders toe.
Mijn werk gaat over het zichtbaar maken van dat mechanisme.
En over het herontwerpen van verantwoordelijkheid, zónder relatie of betrokkenheid te verliezen. Zodat mensen ruimte krijgen om te groeien, verantwoordelijkheid te nemen en vanuit hun potentie bij te dragen.
Waar het voor mij begon
Lang voordat ik leidinggevenden begeleidde, werkte ik in een team waar verantwoordelijkheid steeds vaker naar boven verschoof.
Onze leider was betrokken, zorgzaam en toegewijd. Zij wilde kwaliteit borgen, risico’s beperken en fouten voorkomen. Begrijpelijk, zeker in een zorgcontext waar de impact van beslissingen groot is.
Toch gebeurde er iets wezenlijks.
Vanuit betrokkenheid nam ze ruimte in die bij de mensen in het team hoorde.
Beslissingen werden overgenomen.
Initiatief werd gecorrigeerd of verfijnd.
Niet uit wantrouwen, maar uit zorg.
En precies daar zat het probleem
Wanneer een leidinggevende structureel ruimte inneemt in het werk van professionals - hoe goed bedoeld ook - verschuift verantwoordelijkheid.
Formeel blijft die bij de professional.
In de praktijk komt hij hoger in de lijn te liggen.
Als professional merkte ik dat mijn autonomie kleiner werd dan mijn expertise.
Dat ik formeel eigenaar was, maar in de praktijk afhankelijk bleef van goedkeuring.
Mijn professionele stevigheid nam af.
Het confronterende inzicht
Tot ik dit inzicht kreeg, deed ik in mijn eigen leidinggevende rollen precies hetzelfde.
Vanuit betrokkenheid nam ik ruimte in die niet van mij was.
Niet omdat ik mijn teamleden niet vertrouwde, maar omdat ik risico’s wilde beperken en kwaliteit wilde waarborgen.
Die neiging was zó sterk.
Het inzicht werd pas echt van mij toen ik mezelf daarop betrapte.
Dit mechanisme is geen uitzondering
En dit mechanisme speelt in veel zorgorganisaties.
De druk is hoog. De verantwoordelijkheid zwaar. De maatschappelijke betekenis voelbaar.
In zo’n omgeving is grip houden logisch.
De reflex om te ‘zorgen voor’ zit diep in de professionele identiteit van de zorg.
En precies die reflex kan leiders ertoe brengen meer over te nemen dan helpend is.
Maar hoe goed bedoeld ook, het effect zal zijn dat professionals minder eigenaarschap nemen en leiders steeds meer gaan dragen.
Wat dit organisaties kost (maar vaak minder zichtbaar is)
Wat dit organisaties kost, is vaak minder zichtbaar dan de dagelijkse hectiek:
- Besluitvorming vertraagt
- Escalaties nemen toe
- Leidinggevenden raken overbelast
- Professionals wennen aan afstemming in plaats van eigenaarschap, waardoor hun groei en professionele ruimte ongemerkt kleiner worden
Onder de oppervlakte vertaalt dit mechanisme zich in afnemende betrokkenheid en meer onderlinge ruis.
En op termijn ontstaat iets wat niemand expliciet wil: het ondermijnt het vakmanschap dat men juist wil beschermen en kan zelfs bijdragen aan ongewenste uitstroom in een sector waar betrokken professionals schaars zijn.
Toen besloot ik het anders te doen
In een nieuwe leidinggevende rol besloot ik het anders te doen.
Ik begon expliciet te ontwerpen waar verantwoordelijkheid lag.
Wat van mij was en wat niet.
Wanneer ik richting gaf en wanneer ik teruglegde.
En ik deed dat niet door afstand te creëren, maar door het gesprek aan te gaan, vanuit een basishouding van vertrouwen in de potentie van de ander.
'Relationeel aanwezig blijven terwijl je verantwoordelijkheid niet overneemt,
vraagt meer stevigheid dan ingrijpen.'
Wat er vervolgens gebeurde
Dat was best spannend. Want ingrijpen voelt vaak zorgzaam. Terugleggen voelt risicovol.
Maar het effect werd al snel duidelijk.
Mijn collega's namen meer initiatief en groeiden zichtbaar in hun rol. Ze trokken meer verantwoordelijkheid naar zich toe en voelden zich duidelijker eigenaar van hun werk, wat ook terug te zien was in de kwaliteit van het werk. In plaats van “wat denk jij?” klonk steeds vaker “ik denk dat dit de juiste stap is.” Gesprekken gingen minder over onderlinge ruis en meer over rol en bedoeling.
En de onderlinge relatie werd sterker, omdat die niet langer belast werd met impliciete verwachtingen en onuitgesproken correcties.
Wat ik niet had verwacht
Ik merkte iets wat ik vooraf niet had voorzien: mijn eigen leiderschap werd lichter. Ik hoefde minder te controleren.
Mijn rol werd rustiger en scherper.
En omdat mensen vanuit hun professionaliteit en potentie konden bijdragen, zag ik het plezier in het werk zichtbaar toenemen.
We werden heus geen perfect team. Maar wel een volwassen team. Een team waarin verantwoordelijkheid niet automatisch omhoog schoof, maar werd gedragen waar hij hoorde.
Leiderschap zonder overnemen
Leiderschap zonder overnemen
Daar ontstond mijn zoektocht naar wat ik nu leiderschap zonder overnemen noem.
Geen methode om afstand te creëren. Geen pleidooi voor kil sturen.
Maar een manier om professionele verantwoordelijkheid in de zorg daadwerkelijk te versterken, zonder dat dit ten koste gaat van betrokkenheid of relatie.
Mijn werk vandaag
In veel zorgorganisaties zie ik hoe hard leiders werken. Hoe verantwoordelijk zij zich voelen. Werk zich opstapelt. En er steeds meer bij hen terecht komt.
Dat is begrijpelijk. Maar het helpt de organisatie niet vooruit.
Langzaam ontstaat er een patroon waarin leiders steeds meer gaan dragen, terwijl professionals juist minder ruimte ervaren om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen.
Mijn werk is die patronen zichtbaar maken en samen herontwerpen hoe verantwoordelijkheid wordt belegd.
Zodat professionals professioneel kunnen handelen binnen hun eigen ruimte. Zodat leiders leidinggeven zonder het werk van de ander te dragen. En zodat de relatie sterk genoeg is om spanning te verdragen.
Wat dit traject bij leiders in beweging zet:
Het mooiste van mijn werk? Terugzien dat leiders écht meer rust en stevigheid ervaren in hun leiderschap. En dat eigenaarschap en betrokkenheid in teams toeneemt.
Lisette Tijs, raad van bestuur zorgorganisatie
"Voorafgaand aan het leiderschapstraject bestond onze leiderschapsvisie vooral op papier. Inmiddels zien we die visie elke dag terug in het handelen van onze leiders. Er is meer eigenaarschap, de communicatie is opener en duidelijker, en er is merkbaar meer rust in de organisatie.
Het traject heeft niet alleen onze leiders versterkt, maar ook onze strategische koers. Leiderschap is bij Driestroom niet langer een ambitie of een mooi voornemen — het is zichtbaar, voelbaar en verankerd in de manier waarop we samenwerken en besluiten nemen.
Daar ben ik oprecht trots op."
Charalda van den Broek, teammanager zorgorganisatie:
"De leiderschapsaanpak waarin we de afgelopen jaren zijn begeleid, past bij wie ik ben als mens én als leider — en dat pakt heel goed uit in mijn team. Door duidelijke kaders te combineren met menselijkheid, heldere afspraken en open gesprekken, ontstond meer eigenaarschap en vertrouwen. Een mooi effect was ook zichtbaar in het verzuim: dat daalde in korte tijd van 16% naar 2%. Maar belangrijker nog: er staat nu een sterker en verantwoordelijker team."
Sandra de Graaf, directeur zorgorganisatie:
"Mijn team pakt meer taken op, stemt beter af en komt vaker met uitgewerkte plannen. Er is meer eigenaarschap, energie en plezier. Zelf kan ik me meer op de grote lijnen richten en hoef ik minder in de operatie te zitten. Dat geeft rust en maakt dat ik mijn team beter kan ondersteunen."
Daniël van den Brink, teammanager zorgorganisatie:
"Als leidinggevende heb ik veel gehad aan de training en coaching van Wieke. Met haar scherpe luistervermogen, veilige setting en persoonlijke aanpak helpt zij leiders om bewuster te kijken naar hun eigen rol, gedrag en invloed."
Remko Meek, directeur zorgorganisatie:
"Wieke weet de essentie van leiderschap te raken in denken en doen. De lenigheid waarmee zij mensen in beweging weet te krijgen is zowel inspirerend als waardevol."
Anoesjka Rudge, teamleider zorgorganisatie:
"Ik leerde dat ik niet alles hoef te weten om beweging te creëren. Door goede vragen te stellen en ruimte te geven, komen medewerkers zelf tot nieuwe inzichten. Dat geeft mij rust én het brengt het team verder."
Paul Eggenhuizen, manager HR zorgorganisatie:
“Wat dit traject onderscheidt, is de samenhang. Leiderschapsontwikkeling is bij ons geen losse interventie geweest, maar een meerjarig ontwerp waarin training, intervisie en continue inspiratie elkaar versterken. We hebben er bovendien bewust voor gekozen om alle leiders, van raad van bestuur tot middenkader, hierin mee te nemen. Daardoor is het geen HR-programma gebleven, maar een organisatiebrede beweging die onze strategie daadwerkelijk ondersteunt.”
Margreet Spierenburg, duaal leidinggevende zorgorganisatie:
"Ik heb geleerd dat wat ik vind, niet zo belangrijk is. De ander kan het heel goed zelf bedenken en oppakken. En ik mag daarbij helpen. Ik ben heel dankbaar voor dit inzicht, want het levert rust én werkplezier op. Voor zowel mij als de mensen met wie ik werk."
Janneke Heddes, teamleider zorgorganisatie:
"Wieke weet het beste in jou als leider naar boven te halen. Ze combineert warmte, met helderheid en vertrouwen. Ze heeft me geholpen verder te kijken dan mijn eigen overtuigingen en dit te vertalen naar concreet gedrag. Dankzij haar begeleiding weet ik wat ik allemaal kan en waar mijn kracht ligt. Ik ben haar daar ontzettend dankbaar voor."
Marlien Aalbers, teammanager zorgorganisatie
"De manier waarop Wieke mij heeft begeleid in diverse leiderschapstrainingen en intervisies waren voor mij zeer waardevol. Openheid en directheid - de radicale openhartigheid - gaan haar ogenschijnlijk zo natuurlijk af en maakte dat ik me meteen gezien voelde. Wieke ziet scherp wat er in een groep gebeurt en had in no time een goed beeld van mij, waarbij ze krachtige vragen stelt die mij een spiegel voorhielden. Wieke kreeg me daardoor stil en tot nadenken, dat lukt niet zomaar, een echte kracht van haar.
Wat ik bewonder, is hoe Wieke dat combineert met luchtigheid. Ze maakt ingewikkelde dingen helder en simpel, zonder te bagataliseren.
Wieke brengt reflectie en groei en stelt zichzelf ook kwetsbaar op in dat proces. Dat vind ik zeer prettig."
Lisette Tijs, raad van bestuur zorgorganisatie
"Voorafgaand aan het leiderschapstraject bestond onze leiderschapsvisie vooral op papier. Inmiddels zien we die visie elke dag terug in het handelen van onze leiders. Er is meer eigenaarschap, de communicatie is opener en duidelijker, en er is merkbaar meer rust in de organisatie.
Het traject heeft niet alleen onze leiders versterkt, maar ook onze strategische koers. Leiderschap is bij Driestroom niet langer een ambitie of een mooi voornemen — het is zichtbaar, voelbaar en verankerd in de manier waarop we samenwerken en besluiten nemen.
Daar ben ik oprecht trots op."
Charalda van den Broek, teammanager zorgorganisatie:
"De leiderschapsaanpak waarin we de afgelopen jaren zijn begeleid, past bij wie ik ben als mens én als leider — en dat pakt heel goed uit in mijn team. Door duidelijke kaders te combineren met menselijkheid, heldere afspraken en open gesprekken, ontstond meer eigenaarschap en vertrouwen. Een mooi effect was ook zichtbaar in het verzuim: dat daalde in korte tijd van 16% naar 2%. Maar belangrijker nog: er staat nu een sterker en verantwoordelijker team."
Sandra de Graaf, directeur zorgorganisatie:
"Mijn team pakt meer taken op, stemt beter af en komt vaker met uitgewerkte plannen. Er is meer eigenaarschap, energie en plezier. Zelf kan ik me meer op de grote lijnen richten en hoef ik minder in de operatie te zitten. Dat geeft rust en maakt dat ik mijn team beter kan ondersteunen."
Wil je verkennen of dit aansluit bij jouw vraagstuk?
In een persoonlijk gesprek brengen we in beeld wat er nodig is en of mijn aanpak daarbij past.