Waarom je medewerkers elkaar niet aanspreken
(en wat jouw rol daarin is als leidinggevende)
Hoe jij er tussen komt te zitten
Het is een van de meest gehoorde frustraties van leidinggevenden.
“Ze zeggen het wel tegen mij, maar niet tegen elkaar.”
“Ik moet overal tussen zitten.”
“Ze laten dingen liggen, maar spreken elkaar er niet op aan.”
Op papier heb je een team van professionals. In de praktijk vermijdt men elkaar als het spannend wordt.
En dus kom jij ertussen.
Als scheidsrechter. Als doorgeefluik. Of als degene die het uiteindelijk oplost.
Logisch dat je wilt dat dit anders wordt.
Maar hier gaat het vaak mis.
Wat je denkt dat er aan de hand is
Veel leiders zoeken de oplossing in het team:
- We moeten werken aan een feedbackcultuur.
- Ze moeten leren elkaar aan te spreken.
- Misschien hebben ze training nodig.
- We moeten het veiliger maken.
Allemaal begrijpelijke gedachten. En tegelijkertijd: ze raken zelden de kern.
Want aanspreken is meestal geen vaardigheidsprobleem. Het is een spanningsprobleem.
En spanning ontstaat niet zomaar.
Die wordt mede bepaald door hoe jij als leider aanwezig bent in het systeem.
Wat er werkelijk gebeurt
In teams waar mensen elkaar niet aanspreken, zie je vaak een aantal terugkerende patronen:
Mensen voelen spanning, maar houden die bij zich. Of ze praten erover met jou, in plaats van met elkaar. Of ze kiezen voor indirect gedrag (klagen, vermijden, sarcasme).
En ondertussen gebeurt er iets anders. Er ontstaat een afhankelijkheid van jou.
Jij wordt degene die:
- spanning opvangt
- knopen doorhakt
- corrigeert waar nodig
Zonder dat je het wilt, neem je verantwoordelijkheid over die niet van jou is.
En precies dat maakt dat het team hem ook niet meer pakt.
Jouw rol als leider (ook als je het anders bedoelt)
De vraag is dus niet alleen: “Waarom spreken zij elkaar niet aan?”
De interessantere vraag is: “Wat in mijn leiderschap maakt dat zij het bij mij neerleggen in plaats van bij elkaar?”
Een paar ongemakkelijke, maar belangrijke spiegels:
- Hoe reageer jij als iemand wél spanning inbrengt? Maak je het groter of help je het reguleren?
- Hoe snel stap jij ertussen als iets niet goed loopt? Geef je het team ruimte om het zelf op te lossen, of neem je het over?
- Hoe duidelijk ben jij over ieders verantwoordelijkheid? Of laat je ruimte waarin mensen kunnen blijven schuiven?
- Hoe ga jij zelf om met spanning tussen mensen? Ga je het aan, of vermijd je het subtiel?
Medewerkers leren niet van wat je zegt over aanspreken. Ze leren van hoe jij omgaat met spanning, verantwoordelijkheid en onderlinge relaties.
Waarom aanspreken spannend blijft
Elkaar aanspreken raakt altijd iets.
- Relaties
- Positie
- Afhankelijkheid
- Angst om de ander kwijt te raken of gedoe te krijgen
Als die spanning in het systeem niet gedragen wordt, gaan mensen hem vermijden.
En als jij die spanning (onbewust) overneemt, hoeven zij hem niet meer te dragen. Dan blijft het stil.
Wat er nodig is
Niet nóg een interventie op het team.
Maar leiderschap dat:
- Verantwoordelijkheid teruglegt waar die hoort.
- Spanning niet direct oplost, maar helpt dragen.
- Helder is over rollen en verwachtingen.
- Relationeel aanwezig is, zonder het over te nemen.
Dat vraagt iets van jou. Niet in techniek, maar in hoe jij jezelf positioneert onder druk.
Wat dat oplevert
Wanneer jij als leider anders omgaat met spanning en verantwoordelijkheid, verandert er iets in het systeem.
Mensen:
- Gaan elkaar eerder opzoeken.
- Nemen meer eigenaarschap.
- Durven spanning langer vast te houden.
- Spreken elkaar aan waar dat nodig is.
Niet omdat het moet. Maar omdat het weer van hen wordt.
Meer lezen over waarom jouw team geen verantwoordelijkheid neemt? Lees ook: Waarom jouw team geen verantwoordelijkheid neemt
Herken je dit en wil je dit doorbreken?
Veel leiders zien dit patroon, maar vinden het lastig om er echt anders in te handelen.
Daar werk ik met leiders aan: zicht krijgen op wat er gebeurt, en leren hoe je daar anders in kunt bewegen.